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Hay una frase que se ha instalado en los comités de dirección de retail y CPG: "otra vez el arancel". Cambia el porcentaje, el país de origen, cambia el producto afectado, pero la sensación es siempre la misma: nada se puede dar por fijo más allá de unas semanas. Y ese es, en realidad, el verdadero desafío de 2026, no el arancel en sí. Artículo firmado por Jacky Marolleau, Director de Ventas de Manhattan Associates para el Sur de Europa.
En el espinoso tema de los aranceles, la pregunta del millón y que preocupa a las empresas ya no gira en torno a si les afecta el arancel. Gira en torno a cuánto tardan en reaccionar cuando cambia.
¿Por qué esperar a que pase la tormenta ya no es una estrategia?
Durante los primeros meses, muchas compañías optaron por el camino más fácil: subir precios y esperar a que la situación se calmara. Ese enfoque funcionó mientras los aranceles parecían algo puntual. Ha dejado de funcionar porque llevamos ya un año largo demostrando que esto es un régimen permanente, no un episodio.
Las empresas que solo trasladan el coste al cliente, sin tocar su modelo operativo, están perdiendo cuota frente a competidores que sí se han movido. Y esa pérdida de cuota se está volviendo estructural: cada trimestre que pasa sin ajustar el modelo, el hueco con quien sí lo ha hecho se hace más difícil de cerrar.
Del otro lado están las compañías que ya tenían relaciones sólidas con proveedores y socios logísticos antes de que llegara la primera ola arancelaria. Esas relaciones ya construidas son, en la práctica, la diferencia entre poder rebalancear volumen en semanas o tener que empezar de cero a negociar con un origen nuevo mientras el reloj corre.
Tener capacidad de producción cerca del mercado de consumo ayuda, y las marcas con huella de fabricación dual, en varios países, están mejor posicionadas para rebalancear volúmenes cuando un origen deja de ser competitivo. Ganan negocio, literalmente, a costa de competidores que no tienen esa doble capacidad y no pueden mover producción de un día para otro. Pero el nearshoring por sí solo no resuelve nada si la empresa tarda semanas en decidir qué hacer con esa capacidad. La ventaja real está en poder activar esas opciones en horas, no en tenerlas sobre el papel.
Por eso los contratos también se están rediseñando. Los proveedores están usando los aranceles como palanca de diferenciación: precios indexados al arancel, contratos de beneficio compartido en los que, si se logra desviar producción hacia un origen con menor arancel, el ahorro se reparte entre las dos partes. Son acuerdos que antes se negociaban cada año, por licitación, y que ahora se están convirtiendo en relaciones mucho más profundas y duraderas entre marca y proveedor. Esa profundidad es en sí misma una barrera de entrada para quien llega tarde a renegociar.
Aquí es donde entra la IA, y conviene ser preciso sobre su papel: no sustituye al software de cadena de suministro, lo potencia. En Manhattan Associates lo vemos todos los días: la IA permite que el sistema tome decisiones autónomas dentro del apetito de riesgo que cada compañía ha definido de antemano, sin que un equipo tenga que aprobar cada movimiento manualmente. Eso se traduce en cosas muy concretas: reoptimizar flujos de envío cuando cambia el origen más barato, ajustar niveles de stock por almacén, o adelantar la llegada de un pedido antes de que una nueva línea arancelaria entre en vigor.
Cuando llega esa nueva línea arancelaria, las empresas con esa base de datos y ese software ya construidos hacen el ajuste en cuestión de horas. Las que no la tienen lo hacen en semanas, y para entonces ya han perdido el margen que intentaban proteger, o han tenido que subir precios de golpe en lugar de absorber el impacto poco a poco.
El objetivo final va más allá de evitar los aranceles: consiste en dejar de tratar la geografía como una limitación fija. Las empresas que hoy están ganando cuota tratan la geografía como una variable más dentro de un sistema que ya sabe qué hacer cuando esa variable cambia, moviendo inventario antes de que el arancel se materialice, no después.
Los aranceles han sido dolorosos para el sector en su conjunto, pero han recompensado a las compañías que ya estaban diversificadas, que eran verdaderamente data-driven y que habían sofisticado sus contratos. Ganar esta partida dependerá de quién pueda actuar con velocidad y certeza cuando llegue el próximo cambio.
