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Jacky Marolleau, Director de Ventas para el Sur de Europa en Manhattan Associates, aborda en este artículo para Retail Actual los desafios que plantea el uso de la Inteligencia Artificial en el día a día del sector.
Hay una cifra que resume bastante bien el momento que atraviesa el retail global: el 91% de los directivos encuestados en el último estudio del World Retail Congress cree que la inteligencia artificial será imprescindible para competir en 2030. Solo el 29% asegura tener la infraestructura necesaria para escalarla.
La distancia entre ambas cifras explica gran parte de lo que está ocurriendo en el sector. Porque el debate ya no gira en torno a si la IA tendrá impacto o no. Ese consenso está cerrado. La cuestión es mucho más incómoda: quién será capaz de integrar la Inteligencia Artificial de verdad en su operación antes de que el margen de maniobra desaparezca.
Y en una industria donde los márgenes rara vez superan el 2% o el 3%, llegar tarde no suele ser un error estratégico. Suele convertirse en un problema estructural.
El problema no es que el retail no use inteligencia artificial. La usa. La usa para previsión de demanda, para ajuste de precios, para optimizar partes concretas de la cadena de suministro. El retorno es visible, el riesgo está acotado y los proyectos se justifican con relativa facilidad ante los consejos de administración.
Lo que todavía no ha ocurrido en la mayoría de las organizaciones es el siguiente salto: convertir la IA en la capa a través de la cual fluyen todas las decisiones comerciales. Surtido, precios, targeting, fulfillment, operaciones de tienda: ejecutándose de forma coordinada, con intervención humana reducida donde el sistema ya ha demostrado que puede actuar mejor y más rápido. Ese es el estado al que apunta el horizonte de 2030, y ese salto no lo da ningún proveedor de tecnología por sí solo. Lo construye cada organización, pieza a pieza, a partir de sus propios datos, su arquitectura de sistemas y sus decisiones de gobernanza.
El estudio del World Retail Congress, elaborado con 336 directivos de primer nivel en cuatro regiones y tres formatos de retail, pone números a esa distancia. Menos de uno de cada ocho tiene el talento para construir esa capacidad. Solo el 23% confía en que podrá delegar decisiones autónomas en sistemas de IA antes de 2030. La convicción está; la base, en la mayoría de los casos, todavía no.
La tienda física no desaparece. Cambia de función
Hay otro ángulo del mismo problema que merece atención, especialmente en mercados como el español, donde la presencia física sigue siendo un activo real. El 86% de los directivos encuestados considera que la tienda física es esencial para construir relaciones con la siguiente generación de clientes. El 81% cree que seguirá siendo el punto de mayor relevancia comercial en 2030.
Pero creer en la tienda no es lo mismo que haberla rediseñado para lo que se le va a pedir. El comercio unificado - esa integración fluida entre canales físicos y digitales que el cliente ya da por descontada- no es una plataforma tecnológica. Es una arquitectura operativa. Requiere que el inventario sea visible en tiempo real, que la tienda pueda actuar como nodo de fulfillment, que cada interacción física alimente el mismo sistema que gestiona las digitales. La mayoría de las organizaciones todavía opera con canales que corren en paralelo, no integrados. Las costuras entre ellos son exactamente donde la experiencia del cliente se rompe y donde se pierde la confianza que la siguiente venta necesita.
La ventana no está abierta indefinidamente
Las fuerzas que están redibujando el retail, la intermediación algorítmica del descubrimiento, la presión de plataformas con estructuras de coste inalcanzables para el retail tradicional, la volatilidad geopolítica que traslada su impacto directo a los márgenes, no se van a corregir solas. Tampoco esperan a que las organizaciones terminen sus programas de transformación.
Lo que distingue a las empresas que llegarán al 2030 en posición de liderazgo no es tener el mapa más detallado ni la ambición más declarada. Es haber empezado a construir la base antes de que la urgencia lo imponga. Infraestructura de datos, gobierno de la IA, integración operativa entre canales: ninguna de estas cosas se construye en un trimestre. Son las decisiones que se toman ahora cuyos resultados llegan después.
El retail lleva suficientes años encadenando disrupciones como para saber que entre una y la siguiente no hay tanto tiempo como parece.
