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Dos supermercados pueden abrir sus puertas a la misma hora, vender prácticamente los mismos productos y competir con precios muy parecidos. Sin embargo, basta recorrer unos metros para comprobar que la experiencia del cliente puede ser completamente distinta. Artículo de Teresa Morales, directora general de Sisqual España.
En uno de los dos supermercados encontramos personal disponible, lineales bien atendidos y cajas que avanzan con fluidez. En el otro aparecen esperas, estanterías que tardan en reponerse y colaboradores que parecen llegar siempre un instante tarde a lo que está ocurriendo.
La diferencia rara vez empieza cuando el cliente entra por la puerta. Arranca mucho antes, cuando alguien toma cientos de decisiones sobre cómo organizar a las personas que harán posible esa experiencia.
Durante años el comercio minorista construyó su ventaja competitiva alrededor de variables relativamente estables. El producto, la ubicación, el precio o la capacidad de negociación con proveedores marcaban buena parte de las diferencias entre unas cadenas y otras. Todo eso sigue siendo importante, por supuesto. Pero ya no basta para explicar por qué dos compañías con propuestas comerciales muy similares pueden obtener resultados tan distintos.
El retail ha cambiado profundamente en los últimos años. La omnicalidad ha multiplicado los puntos de contacto entre empresas y consumidores. Las promociones provocan picos de demanda casi instantáneos. La compra presencial convive con el comercio elecrónico, click & collect, las devoluciones, el reparto a domicilio y la atención en tienda.
El consumidor, además, se mueve con naturalidad entre los distintos canales. Puede informarse en internet, visitar una tienda física, comparar precios desde el móvil y terminar comprando en otro establecimiento. El Observatorio Cetelem muestra precisamente esa convivencia entre las grandes cadenas, el comercio electrónico y las tiendas de proximidad en los hábitos de compra de los españoles. La comodidad, la rapidez y la disponibilidad han pasado a formar parte de sus expectativas.
Ahora, gestionar esta demanda hibrida exige una capacidad de adaptación mucho mayor que hace apenas unos años. Y esta transformación tambien se refleja en el empleo. Según el Instituto Nacional de Estadística, la ocupación en el comercio minorista aumentó un 0,4% interanual en mayo de 2026. Detrás de esa cifra hay personas que deben incorporaciones a las empresas, deben integrarse culturalmente, formarse y coordinarse en un entorno operativo cada vez más complejo.
En este escenario, la planificación de personas ha dejado de ser una tarea administrativa para convertirse en un elemento estratégico del negocio. Ya no consiste únicamente en elaborar cuadrantes o cubrir turnos, sino en anticipar cuántas personas harán falta, con qué competencias y en qué momento. Una planificación deficiente se traduce muy pronto en colas, retrasos de reposición, sobrecarga en los equipos y una experiencia del cliente que se resiente. Pero sobredimensionar los equipos tampoco es la respuesta: supone elevar los costes operativos en un sector en el que los márgenes están sometidos a una presión constante.
Encontrar ese equilibrio nunca ha sido sencillo, aunque hoy resulta todavía más complejo. Ya no basta con saber cuántos empleados estarán disponibles durante una jornada. También es necesario conocer qué funciones y tareas puede desempeñar cada uno, qué experiencia aporta o cómo puede aprovecharse la polivalencia de los equipos para mejorar la capacidad de respuesta de la tienda. En otras palabras, disponer de un conocimiento real de las competencias disponibles dentro de su propia plantilla.
Esta evolución coincide, además, con un momento especialmente delicado para el empleo en el sector. La dificultad para cubrir determinados perfiles, la rotación y la necesidad de ofrecer entornos de trabajo más atractivos obligan a replantear la forma de gestionar los equipos.
La flexibilidad ya no es solo una necesidad de las empresas. También es una expectativa de muchos profesionales, que demandan mayor previsibilidad, una distribución más equitativa de las cargas de trabajo y mejores posibilidades de conciliación. Hacer compatibles ambas necesidades exige una capacidad de planificación que, hasta hace pocos años, resultaba muy difícil de alcanzar.
Es en este punto donde las soluciones de Workforce Management adquieren un papel relevante. Su aportación consiste en transformar los datos disponibles en información útil para dimensionar mejor los equipos, adaptarse con mayor rapidez a la demanda y mejorar tanto la eficiencia operativa como la experiencia de clientes y colaboradores.
Con demasiada frecuencia, estas soluciones se presentan como tecnologías destinadas a sustituir tareas o decisiones humanas. Desde mi experiencia, su verdadero valor es otro: ayudar a las personas a tomar mejores decisiones.
Analizar patrones históricos, prever picos de demanda, detectar desviaciones o simular distintos escenarios permite anticiparse a los cambios y dedicar más tiempo a aquello que realmente aporta valor: acompañar a los equipos, gestionar la operación y mejorar la atención al cliente.
Una solución de WFM puede anticipar cuál será la demanda prevista para una tarde de sábado o identificar cuándo una campaña comercial requerirá reforzar determinados equipos. Puede advertir de una posible falta de personal en cajas, de una sobrecarga en reposición o de un desequilibrio en la distribución de los turnos. La decisión final, sin embargo, sigue correspondiendo a las personas, porque son ellas quienes conocen el contexto y la realidad cotidiana de cada establecimiento.
Esa combinación entre capacidad tecnológica y conocimiento operativo será, probablemente, una de las principales ventajas competitivas del retail durante los próximos años.
Por eso, el éxito operativo ya no puede medirse únicamente en términos de eficiencia o reducción de costes. También depende de la capacidad de las organizaciones para convertir los datos en decisiones ágiles, organizar los recursos de manera equilibrada y ofrecer una experiencia consistente tanto a los clientes como a quienes trabajan cada día en la tienda, las personas.
Al final, una buena experiencia de compra no comienza en la caja, ni siquiera en el momento en que el cliente cruza la puerta. Comienza mucho antes, con una planificación capaz de conseguir que las personas adecuadas estén en el lugar adecuado y en el momento en que realmente se las necesita.
