"Una tienda bien diseñada no solo vende producto, construye toda la relación con el cliente"

- Durante años el diseño en retail se ha asociado más a la estética que a la estrategia. ¿Qué errores siguen cometiendo hoy muchas marcas?

El principal error es no ver que el punto de venta es un canal de comunicación, igual que lo es un anuncio o el packaging. Cuando esto no se comprende, el diseño se gestiona desde la estética, personalismos, o desde tendencias, es decir, desde criterios externos al negocio. ¿El resultado? La marca pierde el control de su relato y se vuelve incoherente. El diseño no está para “hacer que la tienda sea bonita”, sino para cumplir dos funciones clave: codificar la propuesta de valor y traducir la estrategia en experiencia para garantizar los objetivos de la empresa. Esta confusión sigue siendo tan habitual que es fundamental formar diseñadores capaces de conectar diseño y negocio con rigor. Es necesario formar tanto al empresario como al diseñador.

Codificar la propuesta de valor significa asegurarnos de que el cliente se siente interpelado, entiende qué le ofrecemos, y reconoce si somos o no para él. Parece básico, pero falla constantemente. Un ejemplo; trabajé con un retailer que vendía accesorios para mujer de más de 35 años, con poder adquisitivo medio-alto. Sin embargo, la tienda estaba diseñada con códigos visuales de fast fashion juvenil. Atraía público joven… que no compraba. Y alejaba a su cliente real.

El segundo gran rol del diseño es hacer tangible la estrategia. La estrategia es un intangible. Si no se convierte en experiencia (en surtido, información, recorrido. Texturas, color, servicio…) no existe para el cliente. Muy especialmente la estrategia se materializa a través de la construcción de relaciones en el punto de venta: por ejemplo, entre cliente y producto, entre cliente y equipo, y entre cliente y espacio. Esto es especialmente crítico en sectores donde la confianza es clave, como la alimentación. Una tienda bien diseñada no solo vende producto: construye seguridad en la decisión de compra y esta seguridad no está solo en manos de la información, porque no somos un ordenador.

El desajuste entre estrategia y diseño es uno de los errores más costosos en retail.

- En un contexto de cambios constantes, ¿qué papel juega hoy el espacio físico?

El espacio físico hoy tiene una única justificación estratégica: generar relación y confianza.

En un entorno digital saturado de información, que empuja al cliente hacia un consumo basado en el cambio constante, el consumidor está desorientado. Tiene acceso a todo, pero sus referencias son cada vez más débiles; a esto ahora hay que añadir el impacto del uso que el cliente hace de la IA en la toma de decisión antes de venir a la tienda.

Por esta razón, el punto de venta físico se convierte en el lugar donde se valida la calidad, se construye criterio, y se genera vínculo.

A menudo olvidamos que las personas estamos diseñadas para relacionarnos con otras personas, no con máquinas. Nuestra supervivencia y felicidad depende de las personas, no de las máquinas. La comunicación más eficaz sigue siendo interpersonal y presencial. Una persona, cuando actúa como tal, siempre estará por encima de la IA.

Si una marca quiere influir, debe hacerlo en el plano físico, el terreno del retail; ni siquiera un cliente que viene predeterminado a la tienda por el consejo de la IA, está fuera de la influencia de la prescripción de un buen profesional en una tienda.

Por eso, una empresa que busca fortalecer la relación con sus clientes y construir estabilidad comercial debe invertir en el canal de comunicación por excelencia: el retail. El modelo de autoservicio ha debilitado muchas veces esta capacidad relacional y pasional de las marcas; como consecuencia el cliente acaba comprando producto-precio, pero no concepto. 

La importancia del personal en tienda

- Se habla mucho de convertirnos en un comercio phygital. ¿Cómo integrarlo bien?

El error más común es incorporar tecnología sin estrategia. El phygital no va de poner pantallas, sino de mejorar el customer journey. Y para hacerlo bien, hay que diseñarlo desde dos perspectivas: la del cliente y la del equipo de tienda. A partir del customer journey que queremos construir, debemos identificar qué tecnologías nos ayudan a generar una relación más fluida, inmediata y sólida. Desde ahí, la tecnología debe servir con un propósito concreto; por ejemplo, eliminar fricciones (ganar inmediatez), enriquecer la información en la decisión de compra, entretener, o empoderar al equipo (reposición, recomendación, operativa, relación con el cliente).

Sin embargo, a menudo nos dejamos deslumbrar por la tecnología y olvidamos algo esencial:
la persona es el principal activo de una tienda. Una tienda centrada en la tecnología con una escenografía muy sofisticada puede no funcionar si no se entiende el valor que la tecnología aporta a la experiencia. En cambio, una tienda centrada en las personas puede funcionar incluso con un diseño muy básico y solo analógico. Una frutería de barrio abierta sin apenas inversión, con el producto expuesto sin criterio y el frutero como protagonista. Interactúa, hace probar el producto, recomienda, educa y transmite pasión. El resultado: una tienda siempre llena, incluso con precios superiores a su entorno.

- ¿Qué señales indican que una tienda está perdiendo relevancia?

 Por ejemplo, antes de la caída de ventas aparecen indicios claros que a menudo se ignoran: el cliente deja de recorrer la tienda y va directo a lo que necesita, se reduce la interacción con el equipo, disminuyen el tiempo de permanencia y la frecuencia de visita, y las promociones pierden eficacia hasta el punto de que solo se vende lo que se comunica explícitamente, mientras la tienda deja de vender por sí misma. También hay señales internas y externas: menor implicación del equipo, aparición de competidores en las conversaciones o un cliente que envejece sin renovarse. Cuando la tienda envejece y no se actualiza, esto impacta directamente en el comportamiento del cliente; lo mismo ocurre cuando la empresa refuerza su propuesta de valor o su compromiso estratégico, pero no lo traduce en el punto de venta: el esfuerzo no da fruto porque el cliente no lo percibe. A veces la pérdida de relevancia es inevitable —por cambios generacionales o renovación de equipos—, pero debe compensarse con acciones estratégicas.

Con frecuencia, las empresas responsabilizan al cliente —“ya no es fiel a nada”— y olvidan que la fidelidad es bidireccional. Cuando una marca deja de ser fiel a su cliente —de observarlo, entenderlo y cuidarlo—, la tienda pierde relevancia y el cliente deja de ser fiel. Las marcas que trabajan de forma proactiva esta relación, con coherencia y consistencia, rara vez entran en declive.

- Ha trabajado con empresas familiares y multinacionales. ¿Qué diferencias ve?

Las empresas familiares suelen tener mayor autenticidad, un mayor conocimiento del cliente, y por su cercanía tienen una mayor capacidad de construir relaciones reales y clientes más fieles.

Las grandes empresas tienen método, capacidad de inversión y escalabilidad. Pero la escalabilidad los aleja más de su cliente, de la realidad y se vuelven torpes. Con el tiempo pueden volverse rígidas, priorizar la eficiencia y perder conexión, convirtiéndose en espacios centrados en producto, pero sin relato.

Las empresas familiares deberían esforzarse por profesionalizarse sin perder su esencia. Las grandes empresas deberían humanizar más sus experiencias sin perder la eficiencia.

- Mirando al futuro, ¿qué modelos sobrevivirán?

Es una pregunta difícil de responder, porque todo apunta a una mayor diversidad de tipologías de tienda. La innovación en retail ha sido una constante desde sus inicios y sigue siéndolo. Probablemente convivirán dos grandes modelos: por un lado, un retail altamente profesionalizado y optimizado, tanto en volumen como en valor; por otro, un retail local, auténtico y personal, con una propuesta de valor clara..

En un Occidente progresivamente desindustrializado —tras décadas de transferencia de conocimiento y en un contexto en el que muchas empresas europeas y estadounidenses han priorizado la expansión, la reducción de costes y la optimización a corto plazo frente a la protección de su know-how—, para entender el futuro debemos mirar a China. Allí se están desarrollando modelos de retail altamente eficientes, con una capacidad de ejecución, innovación y escalabilidad que está marcando nuevos estándares globales.

Lo que tenderá a desaparecer es el término medio. En este contexto, será clave desarrollar tres capacidades: claridad estratégica radical; capacidad de traducirla en una experiencia phygital que integre diseño y negocio; y capacidad de integrar el corto plazo en el largo, gestionando el cambio continuo dentro de un marco rentable.

Porque el retail ya no compite solo en producto o precio, sino en su capacidad de ser relevante para el cliente.